3.1  Inleiding (in bewerking)

Zoals eerder genoemd is een terugkerend probleem in de publieke sector onduidelijkheid over prestaties. Naar het oordeel van belanghebbenden (burgers, politiek, opdrachtgevers en toezichthouders) slaagt de publieke sector er nog onvoldoende in hen te informeren over de kwaliteit en kwantiteit van de geleverde prestaties. Belanghebbenden zijn mede daardoor onvoldoende in staat om de kwaliteit van de prestaties en de daarvoor in rekening gebrachte kosten te beoordelen. In de literatuur (zie: Probleemverkenning) vinden we uiteenlopende verklaringen voor de ervaren onduidelijkheid over prestaties.

In hoofdstuk II hebben we de verschillen tussen dienstverlenende organisaties met winstoogmerk en productieorganisaties met winstoogmerk besproken. Daar zagen we dat dienstverlenende organisaties met winstoogmerk, hoewel geruime tijd ná productieorganisaties, instrumenten hebben ontwikkeld om gegeven het immateriële karakter van hun omzettingsproces klanten te kunnen informeren over hun diensten en zelf goed te kunnen calculeren. Te denken valt aan extra communicatie met de afnemer en het gebruik van quasigoederen. Met deze aanvullende instrumenten is de dienstverlening voor klanten doorgaans duidelijk.

De vraag die nu resteert is of de verschillen tussen dienstverlenende organisaties met en zonder winstoogmerk de onduidelijkheid over de prestaties van dienstverlenende organisaties in de publieke sector rechtvaardigen. Met andere woorden is de onduidelijkheid over prestaties bij publieke dienstverlening onvermijdelijk? In antwoord op deze vraag stellen wij eerst dat, evenals bij (aanvullen)

Voorts bespreken we in dit hoofdstuk enkele verschillen tussen dienstverlenende organisaties met en zonder winstoogmerk. We richten ons daarbij op hoe deze verschillen het verkrijgen van de benodigde prestatie-informatie beïnvloedt.

 

 

 

 

.

 

3.2 Doelen minder eenduidig

Anders dan bij marktorganisaties, waar het leveren van meerwaarde aan klanten een middel is om winst te maken, is bij publieke organisaties het leveren van meerwaarde zelf het doel. Dit doel wordt evenwel veelal buiten de organisatie door de opdrachtgever, doorgaans de wetgever vastgesteld. Onder de meerwaarde verstaat de wetgever zowel de diensten die aan cliënten verleend worden als het met de verlening beoogde maatschappelijk effect ¹. 

Een publieke dienstverlener, zoals in onze voorbeeldcase het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV), verleent in opdracht van de wetgever² diensten aan cliënten³. De wetgever bepaalt grotendeels de strategie, de doelen en het beleid in reactie op de in de maatschappij gepeilde behoeften. Bijvoorbeeld: door het verstrekken van bijstandsuitkeringen (middel) zakt in Nederland niemand door de armoedegrens (doel). Bestuur en management van een publieke dienstverlener zijn verantwoordelijk voor het uitvoeringsbeleid en de uitvoering.

Bij een publieke dienstverlener is dus sprake van scheiding van beleid en uitvoering. Simon maakt in dit verband het onderscheid tussen markt- en taakorganisatie, waarbij een taakorganisatie een capaciteitsfunctie vervult. Bij een taakorganisatie staat zowel de output als het management in dienst van een hoger beleidsorgaan, dat de strategische keuzes maakt en de benodigde middelen ter beschikking stelt (Simon, 1994).

Bovenop dat het buiten de organisatie wordt vastgesteld, is het doel soms ook onduidelijk in de wet vastgelegd. De wetgever brengt belangen in lijn met het belang van een doelgroep of het algemeen belang en legt dit in de wet vast.

Gegeven de bij de wetgeving betrokken partijen en hun belangen (politieke partijen en hun achterbannen, doelgroepen, burgers als premie- en/of belastingbetalers, maatschappelijke groeperingen, het ministerie) is het vaak lastig doelen eenduidig in de wet vast te leggen. Tussen formele doelstellingen als ‘hoogwaardige kwaliteit dienstverlening', tevreden cliënten (= weinig klachten) enerzijds en kostenbesparing’ anderzijds kan een spanningsveld bestaan waarin de dienstverlener zijn weg dient te vinden (Noordegraaf, 2008, p. 157). Naast het verlenen van diensten aan individuele cliënten als doel, kan de wetgever dienstverlening aan een populatie cliënten als een middel zien om een maatschappelijk effect te bereiken.

 

 

1: De wetgever en de relatie tussen prestatie en effect en hoe de wetgever dat vooral zou moeten inschatten om later de werkelijke prestaties en effect aan af te meten; p.373, figuur XX.3 Starreveld en Van Leeuwen, Bestuurlijke Informatieverzorging - Typologie van de bedrijfshuishoudingen.

2 De 'wetgever' omvat in het algemeen de Koning en de Regering, samen de Kroon genoemd, alsmede de Eerste en Tweede Kamer der Staten Generaal, samen het Parlement. Voor het UWV specifiek de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

3 De klant in een marktsituatie heeft de rol van betalende opdrachtgever en is daarmee een soevereine klant. Gegeven het ontbreken van deze rol voor een burger die een beroep doet op de publieke dienstverlener, noemen wij deze verder ‘cliënt’.

 

 

3.3 Relaties met omgeving complex

Verschillende 'aandeelhouders'

Waar in een marktsituatie de rollen van eigenaar, financier en toezichthouder zijn verenigd in de aandeelhouder, heeft de publieke organisatie te maken met een verdeling van rollen over evenzovele instanties, te weten: de wetgever als opdrachtgever ('eigenaar'), een minister als financier en een of meer toezichthouders (Algemene Rekenkamer (AR), Centrale Raad van Beroep (CRvB)). De onderstaande figuur geeft deze actoren en omgevingsfactoren weer.

 

Figuur 3.1: Organisatie en omgeving (Dam & Marcus, 2005, p.42)
 

Een vakminister, gevolmachtigd door de wetgever, financiert en monitort de uitvoering op hoofdlijnen. Deze rolverdeling over meer instanties maakt de informatievoorziening bewerkelijker. Vooral wanneer zij hun informatiewensen onderling onvoldoende afstemmen. Voor de dienstverlener betekent dit extra werk, gepaard met hogere kosten of minder tijd voor andere taken.

Relatie met en rol van cliënt diffuus

Anders ook dan in de marktsector, waar een producent aan het klantgedrag zijn succes kan afmeten, is de relatie tussen cliëntgedrag en succes in publieke dienstverlening minder eenduidig. In de marktsector beoordelen consumenten, in de rol van opdrachtgever, financier en afnemer, de kwaliteit en prijs van aangeboden diensten en producten van alle bekende aanbieders, hebben daar een oordeel over, kiezen vervolgens aanbieder en product en betalen. Wanneer consumenten tevreden zijn met hun aankoop, mag de producent aannemen dat de prijs-kwaliteitverhouding juist is. Wanneer burgers reclameren, later of niet betalen of naar de concurrent lopen, kan de producent hieruit afleiden dat hij, om te overleven, zijn kwaliteit-prijsverhouding dient te verbeteren.

Gefinancierd door de overheid hoeven publieke dienstverleners aan burgers vaak geen financiële tegenprestatie te vragen. Ook is in veel gevallen bij wet één aanbieder aangesteld en kunnen burgers dus niet kiezen uit meer aanbieders. Om deze twee redenen zijn publieke dienstverleners voor hun voortbestaan minder afhankelijk van het oordeel van de afnemers dan eerdergenoemde soevereine producenten. De WRR signaleert de tendens dat publieke dienstverleners cliënten enerzijds als soevereine consumenten beschouwen die sturen, beoordelen en diensten kiezen die bij hen passen, en anderzijds weinig oog te hebben voor positie en inbreng van cliënten die niet aan dit beeld kunnen voldoen, bijvoorbeeld omdat zij te zeer afhankelijk zijn van de maatschappelijke organisaties. Voor veel van deze cliënten is kiezen maar zeer beperkt mogelijk. Zij zijn in feite een onderdeel van het systeem van zorg, onderwijs en welzijn en kunnen veel minder dan wel wordt verondersteld als autonome, kiezende burgers handelen. Het gevolg is dat de noodzakelijke vormen van inspraak een beperkte invulling krijgen (WRR, 2004, p. 11). Ook in de zorgsector is deze tendens zichtbaar (Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, 2003, p. 15 e.v.).

De keerzijde is dat het gedrag van afnemers geen indicatie is voor de kwaliteit van publieke dienstverlening. Uit het feit dat burgers een beroep op dienstverlening blijven doen, kan het management niet afleiden dat burgers tevreden zijn over de geboden dienstverlening. De burgers zijn immers, ongeacht de kwaliteit, voor hun dienstverlening aangewezen op de dienstverlener. Vaak ook kan de cliënt de prestatie zelf niet beoordelen met de informatie waar hij over beschikt. Over de prijs kunnen burgers ook geen oordeel geven omdat zij voor de diensten niet hoeven te betalen en ook anders geen inzicht in de uitvoeringskosten hebben. Hun inbreng beperkt zich tot verplichte informatieverstrekking en meewerking.

Ook als publieke dienstverleners aan cliënten hun oordeel vragen over de ervaren dienstverlening biedt dit nog geen zekerheid over de kwaliteit van de dienstverlening. Cliënten kunnen tevreden zijn omdat zij meer uitkering ontvangen dan ze verwachten. Boven verwachting ontvangen wil echter niet zeggen dat ze het juiste bedrag ontvangen. Door fouten van de publieke dienstverlener en/of in de aangeleverde gegevens kunnen zij te veel of te weinig ontvangen. Verder zijn burgers die een beroep doen op diensten omdat ze gratis zijn (oneigenlijk gebruik) doorgaans ook tevreden. Er bestaat dus geen eenduidige relatie tussen kwaliteit van dienstverlening en klanttevredenheid.

3.4 Meervoudige diensten en coproductie 

Evenals bij private dienstverleners (§ 2.2) staat bij publieke dienstverlening, na afsluiting van het dienstverleningsproces, niet zonder meer een telbare en voor de cliënt herkenbare dienst klaar. Ook kan er niet op voorraad geproduceerd worden. Diensten zijn veelal informatiedragers, een brief, een verslag, een bewijs van inschrijving et cetera. Publieke dienstverleners hebben daarenboven te maken met het verschijnsel ‘meervoudige diensten en coproductie’.

De Bruijn (2006) licht dit toe aan de hand van prestaties van onderwijsinstellingen. De dienstverlening van een school bijvoorbeeld omvat het zorgdragen voor zowel goede leerprestaties van de leerlingen, een goed leerklimaat binnen de school en de juiste uitstraling naar de ouders zodat deze hun kinderen stimuleren. Te weinig inspanningen gericht op één dimensie, bijvoorbeeld voorlichting en begeleiding ouders, kan een averechtse werking hebben op de doelrealisatie van de andere dimensies te weten leerprestaties leerlingen en veiligheid op school (De Bruijn, 2006, p. 14). De bijdrage die de ouders leveren aan de leerprestaties van hun kinderen is een vorm van coproductie van ouders en school, aldus De Bruijn.

Het meervoudigheidsbegrip komen we vooral tegen in discussies over de meetbaarheid van prestaties van professionals. Wanneer het management geen of onvoldoende rekening met deze meervoudigheid bij het inrichten van het prestatiemeetsysteem dan bestaat de kans dat professionals het prestatiemeetsysteem ‘perverteren’. Dat wil zeggen voeden met gegevens die een vertekend beeld geven van hun prestaties. Het prestatiemeetsysteem schiet dan zijn doel, zorgen voor betere prestaties, voorbij (De Bruijn, 2006).

Ook in de hulpverlening is er sprake van meervoudigheid. Een soortgelijk verstorend effect zou optreden in de hulpverlening (Tonkens, 2003, p. 44 e.v. en p. 131).

3.5 Besturing en verantwoording

Met uitzondering van het strategisch niveau is de wijze van besturing grotendeels gelijk aan die in de marktsector (zie § 2.5).

Strategische planning meer intern gericht

Zoals naar voren kwam in § 3.2 is er bij publieke dienstverlening, anders dan in de marktsector, vaak sprake van scheiding van beleid en uitvoering. De wetgever houdt voeling met de samenleving, stelt beleid op en heeft een strategie om dit te realiseren. Gegeven het beleid en de strategie verzorgt de publieke dienstverlener de uitvoering, inclusief een eventuele aanpassing van de organisatie. Formeel volgt de publieke dienstverlener het beleid en de strategie van de wetgever, te weten het effectief en efficiënt uitvoeren van de regelingen. Ten behoeve van de efficiëntie kan een publieke dienstverlener meer eigen beleid ontwikkelen: bijvoorbeeld een strategisch inkoopbeleid ten aanzien van leveranciers.

Informeel hebben organisaties doorgaans een overlevingsstrategie: ze willen blijven voortbestaan. In dat kader zal een publieke dienstverlener de wetgever, de vakminister als financier, de media en de maatschappij trachten te overtuigen van haar toegevoegde waarde. Voor de hand ligt dat zij dit doet aan de hand van informatie over de feitelijke, al of niet effectieve en efficiënte dienstverlening. Wanneer deze informatie niet beschikbaar is of de beschikbare informatie afbreuk zou kunnen doen aan haar reputatie, kan zij ook met andere informatie haar voortbestaan veilig willen stellen. Bijvoorbeeld met de presentatie van ambitieuze plannen voor verbetering van toekomstige dienstverlening. Een bekend Nederlands spreekwoord gaat hier op: veel beloven en weinig geven doet zotten in vreugde leven.

(nog aanvullen dat: externe strategie gericht is op opdrachtgever/budgetverstrekker, imagebuilding)

 

Management control

Ondanks de verschillen in doel, tastbaarheid, financiering, relatie met de cliënt et cetera, zijn de gevolgen voor beheersing van de publieke instelling beperkt. Evenals in een marktorganisatie is een publieke dienstverlener zelf verantwoordelijk voor een kwalitatief hoogwaardige en efficiënte dienstverlening (sturing op kwaliteit en kostprijs van diensten). Het management gebruikt over het geheel genomen dezelfde cyclische (begroten, budgetteren, prestatiemeting en prestatie-evaluatie) en niet-cyclische (enquête) instrumenten in het management control systeem. De wijze waarop ze toegepast worden, kan verschillen (Anthony, Dearden, & Bedford, 1984, p. 684). In plaats van rapportages uit transactie-verwerkende systemen over kwaliteit zet het management bijvoorbeeld vaker het niet-cyclische instrument enquête in om achter de mening van cliënten over de kwaliteit van de ervaren dienstverlening te komen. Gegeven de afhankelijke positie van cliënten (§ 3.2) blijft het nodig dat de publieke dienstverlener intern de kwaliteit van de dienstverlening bewaakt aan de hand van objectieve criteria. Naast criteria voor de kwaliteit en de kwantiteit van de prestaties zijn ook criteria voor de kostprijsbeoordeling nodig. Naast de interne kwaliteit- en kostenbewaking worden kwaliteits-, kwantiteit- en kostencriteria tevens gebruikt om de externe budgetaanvraag te ondersteunen en het verkregen budget intern te verdelen. Volgens dezelfde criteria wordt ook de realisatie getoetst aan de begroting/budget. Deze criteria dienen helder gemaakt te kunnen worden naar externe partijen zoals wetgever, financier en toezichthouder.

 

Figuur 3.2: Open einde waarden - en geldstroom

De overheid bekostigt deze dienstverlening via budgetfinanciering. Anders dan in de marktsector zijn publieke dienstverleners voor hun voortbestaan daarom veelal niet afhankelijk van betalende ‘consumenten’. Bovendien is er doorgaans sprake van een monopoliepositie. Burgers kunnen bijvoorbeeld een paspoort alleen in hun eigen gemeente aanvragen. Publieke dienstverleners hoeven daarom ook niet te wedijveren met andere aanbieders om de gunsten van de klant. Publieke organisaties die zonder tegenprestatie diensten verlenen aan burgers, hebben dus andere relaties met hun omgeving dan soevereine producenten in het vorige hoofdstuk die met winstoogmerk diensten en producten aanbieden op een markt.

Bij publieke dienstverleners die diensten verlenen om niet (zonder tegenprestatie) is de uitgaande dienstenstroom niet gekoppeld aan een inkomende geldstroom, zoals in de waardekringloop van een productiebedrijf (figuur 3.2). De uitgaande dienstenstroom in de figuur hierboven omvat overdrachten aan cliënten. De inkomende geldstroom omvat het door de financier toegekende budget. De bovenstaande figuur geeft weer dat de uitgaande dienstenstroom en de inkomende geldstroom in beginsel los staan van elkaar. Naar de mate waarin de inkomende geldstroom los staat van de uitgaande dienstenstroom, nemen de inspanningen om de volledigheid en juistheid van goederenstroom en geldstroom (kosten en opbrengsten) in de administratie vast te leggen en te volgen, verder toe. Bij een budget in de vorm van een lump sum gebaseerd op hoeveelheid personeel, gebouwen, computers transportmiddelen et cetera (inputbudget) is de relatie met de prestaties minimaal. Bij een budget op basis van aantal x (integrale) prijs per dienst is de relatie maximaal (variabel outputbudget) en bestaat de mogelijkheid om via verbandcontroles doelmatigheid te toetsen. Publieke dienstverleners kunnen, tussen de bovengenoemde uitersten, op diverse manieren diensten- en geldstroom met elkaar verbinden. Een voorbeeld van een tussenvorm is 'kerntakenbudgettering' (Mossevelde & Teeffelen, 1994).

Naast de invloed die van dienstverlening onafhankelijke budgetfinanciering heeft op de relatie met, en de rol van de cliënt (§ 3.2) werkt deze ook door op de interne organisatie. Het existentieel belang dat organisaties hebben bij financiering kan er toe leiden dat op strategisch niveau enerzijds een financiële club ontstaat die streeft naar stroomlijning en maximering van de budgetfinanciering in onderhandelingen met de geldgever. Anderzijds kan een inhoudelijke club ontstaan die zich bezighoudt met feitelijke effectieve dienstverlening aan cliënten op uitvoeringsniveau. De communicatie tussen de financieel deskundigen die grote bedragen op organisatieniveau hebben 'binnengehaald' en inhoudsdeskundigen die budget behoeven voor de uitvoering, kan heel moeizaam zijn. Wanneer bovendien objectieve maatstaven in termen van kwaliteit en kwantiteit van dienstverlening ontbreken, bestaat het risico dat de verdeling van het budget ook intern, los van kwaliteits- en kwantiteitsbeoordeling, door onderhandeling tot stand komt. Gegeven het existentiële belang dat de organisatie heeft bij voortbestaan, bestaat tevens het risico dat het management veel aandacht geeft aan het veilig stellen van de inkomende geldstroom en minder aandacht heeft voor de vraag naar, en de ontwikkeling van dienstverlening. Bij onvoldoende coördinatie op strategisch niveau bestaat er risico op overvragen, eilandvorming en suboptimalisatie op uitvoeringsniveau en dienstverlening.

3.6 Informatievoorziening meeromvattend

Onder invloed van factoren als ‘scheiding van beleid en uitvoering’ en de genoemde verplichte bestuurspolitieke oriëntaties omvat de informatiehuishouding van een publieke dienstverlener meer informatieobjecten. Om de in individuele gevallen genomen beslissingen te kunnen laten toetsen door beroepsinstanties, is het bovendien noodzakelijk veel gegevens controleerbaar vast te leggen en te bewaren. Bovendien mist een publieke dienstverlener 'winst' als eenvoudige indicator voor doelrealisatie en doelmatigheid. Om zich te verantwoorden over effectiviteit en efficiëntie dient hij wetgever, financier en toezichthouder te informeren over de kwaliteit en kwantiteit van de feitelijk gerealiseerde dienstverlening en de daarvoor gemaakte kosten, afgezet tegen de afgesproken dienstverlening (offerte - taakstellende begroting). De complexiteit neemt toe wanneer wetgever, financier en toezichthouder bij het opvragen van (verantwoordings-)informatie eigen invalshoeken hanteren. Naast de kosten en de kwaliteit van aan cliënten verleende diensten dient een publieke dienstverlener ook inzicht te bieden in de mate waarin het beoogde maatschappelijk effect is gerealiseerd (VBTB-regime). Voorts worden integriteits-, rechtmatigheids- en rechtsgelijkheidseisen gesteld. Ook hierover dient verantwoordingsinformatie beschikbaar te zijn. Met andere woorden: naast bedrijfseconomische worden bij de beoordeling van publieke dienstverlening ook bestuurspolitieke uitgangspunten gehanteerd (Noordegraaf, 2008, p. 38).

Kwaliteit van informatie

Zoals hierboven is vermeld, is bij publieke dienstverleners die diensten verlenen om niet (zonder tegenprestatie) de uitgaande dienstenstroom niet gekoppeld aan een inkomende geldstroom, zoals in de waardekringloop van een productiebedrijf (figuur 3.2). Zonder gesloten waardekringloop en bijbehorende verbandcontroles bestaat er minder houvast voor een betrouwbare informatievoorziening en kan de mate van doelmatigheid moeilijk of niet worden vastgesteld. Voorbeelden van dit soort organisaties vinden we in de private hulpverlening en publieke sector (zorg, uitkeringen). Een publieke dienstverlener zal om de kwaliteit van de informatievoorziening te waarborgen extra maatregelen dienen te nemen. 

 

Tussenvoegen:

Volgens Anthony cs. is 'winst', zowel bij fysieke productie als bij immateriële dienstverlening, vooral als calculatiemaatstaf een prikkel voor verdergaande ontwikkeling van prestatie- en kostenadministraties (Anthony, Dearden & Bedford, 1984, p. 787)

 

 

 

 

 

3.7 Ontwikkeling diensten en slagvaardigheid

In de voorgaande paragrafen hebben we een aantal verschillen met de marktsector de revue laten passeren. Deze verschillen werken ook door op de ontwikkeling van nieuwe diensten en de voor de verlening benodigde organisatieaanpassingen. Niet zozeer op de instrumenten voor ontwikkeling van diensten want Vermeulen concludeert dat, vanuit organisatiekundig perspectief, instrumenten voor ontwikkeling van fysieke producten ook bruikbaar zijn voor de ontwikkeling van meer of minder immateriële diensten (2002, p. 290).

Wat betreft instrumenten zal dat zo zijn maar een grote vertaalslag blijft nodig. Een verschil met dienstverlening zonder winstoogmerk of wel publieke dienstverlening is dat de ontwikkeling van diensten een samenspel is van twee of meer instanties (Bijvoorbeeld Parlement, Ministerie en uitvoerder) en methodieken niet op elkaar aan hoeven te sluiten.

Hierdoor zijn er meer schakels tussen ideeënfase en uitvoeringsfase dan in een situatie waarin de ideeënvorming binnen de organisatie plaatsvindt. Het risico van fouten door meer overdrachtsmomenten, langere ontwikkeltijd en weerstand (tegen ideeën van buiten).

Wanneer een publieke dienstverlener bij haar cliënten of in de maatschappij een behoefte aan (gewijzigde) dienstverlening waarneemt, meldt dit aan de wetgever en kan slechts in geringe mate zelf actie kan ondernemen. De wetgever kan het proces van productontwikkeling opstarten. Een publieke dienstverlener is voor nieuwe en/of gewijzigde diensten afhankelijk van beleidsmakers buiten de organisatie.

ad 3.1: Wanneer een publieke dienstverlener bij haar cliënten of in de maatschappij een behoefte aan (gewijzigde) dienstverlening waarneemt, zij dit aan de wetgever meldt en slechts in geringe mate zelf actie kan ondernemen. De wetgever kan het proces van productontwikkeling opstarten. Een publieke dienstverlener is voor nieuwe en/of gewijzigde diensten afhankelijk van beleidsmakers buiten de organisatie.

Bij de behandeling van wetsontwerpen in de Tweede en Eerste Kamer neemt publieke dienstverlening vaste vorm aan. Doorgaans vraagt dit enige tijd. In deze periode hoort de wetgever doorgaans de uitvoerder over de uitvoerbaarheid en de kosten van de voorgenomen wetgeving. Een publieke uitvoerder kan zijn voorbereidingen voor de uitvoering treffen (diensten operationaliseren, uitvoeringsprocessen inrichten, systemen aanpassen en/of bouwen en medewerkers instrueren) wanneer het Parlement het in hoofdlijnen eens is over de te verlenen diensten.

ad 3.2 Bij het ontbreken van kritische afnemers dient de publieke dienstverlener zelf intern de kwaliteit te bewaken!

ad 3.3 Meervoudige prestaties zijn een reden te meer om zorgvuldig aandacht te schenken aan het specificeren ervan. Uitdaging: later nog eens op ingaan als case!

ad 3.4 onafhankelijke positie productontwikkeling en kwaliteitscontrole (wordt gestroomlijnd)

 Figuur 3.3: Ontwikkeling van diensten in publieke sector (in bewerking, meer de samenwerking van organisaties in beeld brengen)