2.1 Kenmerken productieorganisaties 

In verband met de lengte van dit hoofdstuk behandelen we de stof in twee delen. In deel I hieronder bespreken we van productieorganisaties met winstoogmerk de kenmerken Doelen (§ 2.1.1), Omgeving en tucht van de markt (§ 2.1.2), Besturing inclusief beheersing en verantwoording (§ 2.1.3) en Resultaatgerichtheid van processen (§ 2.1.4).

In deel II bespreken we van productieorganisaties Informatie voor besturing en verantwoording (§ 2.1.5) en Productontwikkeling (§ 2.1.6). Vervolgens bespreken we in § 2.2. enkele kenmerken waarin dienstverlenende organisaties met winstoogmerk verschillen van productieorganisaties met winstoogmerk.

We maken in dit hoofdstuk ruimhartig gebruik van Starreveld, Leeuwen & Nimwegen, Bestuurlijke informatieverzorging, deel I: Algemene Grondslagen (2002).

2.1.1 Doelen

Om op efficiënte wijze aan de toegenomen vraag naar producten te kunnen voldoen, neemt in de negentiende eeuw het verschijnsel van de organisatiegewijze productie hand over hand toe. Met het groeien van organisaties en de toenemende taakverdeling worden ook beheersingsmechanismes noodzakelijk. Een belangrijk beheersingsmechanisme is het stellen van doelen en het bewaken van de realisatie ervan. Bijvoorbeeld omdat individuen en (belangen)groepen binnen de organisatie, naast de objectieve (formele) doelen zoals waarde toevoegen en winst maken, eigen subjectieve (informele) doelen kunnen hebben. Technici bijvoorbeeld, kunnen uit vakmatige overwegingen een voorkeur hebben voor moderne technologie bij de productie. Dit kan spanning opleveren met het streven van de dominante groepen (aandeelhouders, management) naar maximale omzet en winstmaximalisatie met bestaande technologie. Behalve strijdig, kunnen doelen ook tijdelijk zijn. Bijvoorbeeld wanneer een bedrijf dat onder vuur komt te liggen om milieuvervuiling of brandgevaarlijkheid, de hoogste prioriteit geeft aan ‘veilig werken’. Ten slotte kunnen doelen vaag geformuleerd zijn. Wanneer doelen niet bekend, strijdig, variabel of vaag geformuleerd zijn, kan dit het vaststellen van normen als maatstaf voor de uitvoering bemoeilijken. In de succesvolle organisaties, bestudeerd door Peters en Waterman¹, lijkt het management een manier gevonden te hebben om verschillen in doelen (en cultuur) in te kapselen en verschillende groepen zich te laten gedragen (samenwerken) volgens een gemeenschappelijke en samenhangende set normen en prioriteiten, aldus Gareth Morgan (1986, p. 127). Over 'beheersing' meer in § 2.1.3.

Hoewel voor de verschillende belangengroepen die binnen organisaties actief zijn het behalen van winst, banen, status en macht gewenste en waardevolle doelen zijn, kunnen ze deze doelen echter alleen via ‘waardecreatie’ voor klanten bereiken. De bestaansreden of de missie van organisaties is daarom het scheppen van meerwaarde voor klanten. De geleverde waarde is breder dan de uitwisseling van een product of dienst tegen geld, en wel het identificeren van en voorzien in klantbehoeften (Hammer, 1996, pp. 97-101; Kor, Wijnen & Weggeman, 2008, p. 257-258). Anders geformuleerd: iedere organisatie dient te streven naar het leveren van meerwaarde. Meerwaarde kan zijn een beter product tegen dezelfde prijs aanbieden of een gelijk product tegen lagere kosten (Maas, 2001, pp. 251-252).

 

 

1 Auteurs van ‘Excellente ondernemingen, kenmerken van succesvol management’, 1984.

 

 

2.1.2 Omgeving en tucht van de markt

Producenten in de marktsector verkennen de markt en kiezen de producten en de marktsegmenten die zij willen bedienen. We noemen dit ook wel soevereine producenten. Om op de hoogte te blijven van de externe vraag- en prijsontwikkeling (concurrentie en klanten), zullen zij voortdurend de omgeving monitoren. Veel aandacht gaat uit naar relaties met de nabije taakomgeving, zoals interacties met klanten, concurrenten, leveranciers, vakbonden en overheidsinstanties, maar ook technologieontwikkeling, het milieu en het klimaat zijn omgevingsfactoren. Zie de onderstaande figuur.

Aangezien de realisatie van doelen, zoals bijvoorbeeld 'winst', afhankelijk is van het succes van waardecreatie voor klanten, zullen eigenaren, leiding en (groepen van) medewerkers ten eerste rekening moeten houden met doelstellingen van klanten. Een organisatie dient haar producten tijdig en concurrerend op de markt aan te bieden. Consumenten beoordelen de kwaliteit en prijs van aangeboden producten van alle aanbieders en maken een keuze. Als de keuze bevalt, betalen ze de rekening en komen ze terug. Een op tijd betaalde rekening is een goede indicator voor een tevreden klant. Als het gekozen product klanten niet bevalt, lopen ze naar de concurrent. Of zoals Mol het formuleert: een tekortschietende kwaliteit-prijsverhouding kan uit de reacties van de (soevereine) klant worden afgelezen (1993, p. 191). 

Voorts dient een organisatie rekening te houden met de ontwikkelingen bij de concurrentie, de leveranciers en de overheid. Hierbij dient de producent zich te beraden over de vraag of hij voldoende marge realiseert om ook in de toekomst klanten te kunnen blijven bedienen. Hij heeft er daarom belang bij precies te weten wat kwaliteit kost. Bij hemzelf en als het even kan bij de concurrent. Inzicht in de eigen prijs-kwaliteitverhouding vereist een goede administratie van prestaties en kosten.

Kortom de tucht van de markt dwingt een producent tijdig producten van de gevraagde kwaliteit (effectiviteit) en tegen een concurrerende prijs (efficiëntie) aan te bieden. 

Figuur 2.1: Organisatie en omgeving (Dam & Marcus, 2005, p. 42).

 

Grenzen aan openheid

Interactie met de omgeving stelt organisaties enerzijds in staat zich aan te passen onder invloed van de veranderende omstandigheden. Anderzijds, stelt Mintzberg, kunnen organisaties daarmee ook hun omgeving kiezen of beïnvloeden. Gegeven de aard van de organisatie kunnen ze een voorkeur hebben voor een omgeving die consistent is met hun aard. Bij zeer grote organisaties, gebaat bij stabiliteit (machinebureaucratieën) zie je zelfs dat de stabiliteit van de omgeving een afhankelijke variabele wordt: de organisatie doet er alles aan om een stabiele omgeving in stand te houden en onzekerheid te verminderen: reclame, langlopende contracten, kartels, incorporatie van diensten, integratie van toeleveranciers et cetera (Mintzberg, 1993, p. 181).

Sterker nog: volgens Morgan (1986, p. 236) betogen Maturana en Varela² dat de relaties die organisaties aangaan met de omgeving op de eerste plaats dienen om zichzelf in stand te houden (autopoiesis). Ze communiceren met de omgeving volgens patronen van de eigen organisatie (zelfreferentieel). Een organisatie (systeem) kan niet deelnemen aan communicatie die niet is gespecificeerd in eigen patronen. De communicatie over en weer van een organisatie met haar ‘omgeving’ is in werkelijkheid dus een weerspiegeling van, en maakt deel uit van, haar eigen interne organisatie. De organisatie slaat beelden (percepties) van de omgeving op volgens eigen referenties en communiceert op een wijze die haar eigen instandhouding bevordert, en in deze zin kunnen we zeggen dat het de omgeving in werkelijkheid als een deel van zichzelf beschouwt. De grens tussen de organisatie en de omgeving vervaagt daardoor. De omgeving ziet de organisatie zoals deze zich ‘toont’. Een organisatie zal proberen de relaties met de omgeving zo veel mogelijk te ‘managen’. De actoren in de omgeving zijn echter dynamisch, beïnvloeden de organisatie en elkaar, en hun invloed blijft deels onvoorspelbaar. Uit de omgang met deze complexiteit en onzekerheid is de overtuiging ontstaan dat organisaties niet maakbaar en beheersbaar zijn (Maas, 2001) en voortdurend zoeken naar aanpassingen die recht doen aan interne en externe ontwikkelingen. Wij nemen hiervan mee dat organisaties zich zullen inspannen om de omgeving met hen mee te laten denken en bewegen en zich aanpassen aan de eisen van de omgeving als dat nodig is om te overleven (Maturana & Varela via 1980, p. 236, Morgan, G.). Hierbij ontberen ze de zekerheid of de gekozen aanpassingen de juiste zijn om de doelstellingen te realiseren (ondernemersrisico). Met andere woorden: ‘organizations are social systems conducting experiments’ (Achterbergh & Vriens, 2009, p. 16).

 

 

2 Auteurs van ‘Autopoiesis and cognition, the realization of the living’ 1980.

 

 

2.1.3 Besturing en verantwoording

De termen besturing en beheersing worden op vele manieren gebruikt. Wij verstaan onder 'besturing' het richting geven aan de organisatie ofwel: de koers uitzetten. Onder 'beheersing' verstaan we: koers houden (Broen, Jong & Kooijmans, 1995, p. 10; Starreveld, Leeuwen & Nimwegen, 2002, pp. 6-8).

Zoals in § 2.1.1 onder 'Doelen' al enigszins is geschetst, zijn organisaties complexe verschijnselen in een onzekere omgeving en is besturing en beheersing noodzakelijk om de doelstellingen van de dominante coalitie (eigenaren en management) te realiseren. Besturing en beheersing zijn primair processen om mensen te motiveren en inspireren tot het uitvoeren van organisatieactiviteiten die zorgen dat de organisatie haar doel bereikt. Het zijn ook processen om onbedoelde fouten en opzettelijke onregelmatigheden zoals diefstal of verspilling te signaleren en te corrigeren. Met Starreveld c.s. rekenen wij ook het afleggen van verantwoording door het management naar de eigenaars (shareholders) tot besturing. Anthony c.s. onderscheiden naar mate van gedetailleerdheid drie cyclische besturingsprocessen: strategische planning (globaal), management control en task control (gedetailleerd, verder taakbeheersing genoemd). De figuur hieronder geeft deze drie besturingsprocessen weer.

  

 Figuur 2.2: Richting geven, beheersing bedrijfsproces en taakbeheersing

 

Strategische planning

Strategische planning is een expliciet proces van ontwikkeling van organisatiebrede beleidsverklaringen, strategieën en doelen, uitgedragen op een manier dat de verschillende delen van de organisatie als één geheel functioneren om de doelen te bereiken. Strategische planning komt overeen met de koers uitzetten. Het strategische planningsproces is feitelijk onregelmatig. Grote problemen, heldere ideeën en gevoelde kansen zijn de inspiratie voor strategievorming en houden zich niet aan een reguliere planning. Strategische planning is een proces van zich bewust worden van invloedrijke, relevante ontwikkelingen in de economie, overheid, industrie en concurrentie en van bepalen wat de organisatie gaat doen (aan welke klanten en markten leveren wij straks wat?) om kansen te grijpen en mislukkingen te vermijden. Het is een creatief proces. Strategische planning benadrukt de ontwikkeling van strategieën om beter te presteren dan andere bedrijven. Het gebruiken van nieuwe technologie en het aanpassen van de organisatie aan de omstandigheden van overleven en groei die de omgeving oplegt. Veel van de informatie benodigd voor de ontwikkeling van strategie komt van buiten de organisatie.

Het resultaat van de strategische planning is een set doelen voor de organisatie en verschillende strategieën om de doelen te realiseren. De ontwikkelde strategieën omvatten ook de beleidslijnen die het gedrag richting geven en bedrijfsprocessen om de doelen na te streven. Strategische planning strekt zich uit over meer jaren. De resultaten uit de strategische planning zijn input voor management control.

Management control

Wanneer de beslissingen over doelen, strategie, beleid en activiteitenplannen zijn genomen (al worden ze steeds geëvalueerd), heeft het management een beheersingsproces nodig om zeker te stellen dat de mensen in de organisatie doen wat ze verondersteld worden te doen en de beoogde resultaten worden bereikt. Management control omvat zowel de beheersing van de lopende gang van zaken in een organisatie (koers houden, going concern) als organisatieverandering. Organisatieverandering omvat zowel koers uitzetten (strategisch deel) als koers houden.

Management control is het aandeel van het management in het beheersingsproces³ Management control omvat alle formele en informele methoden, procedures en hulpmiddelen, inclusief beheersingssystemen, die de leiding gebruikt om zeker te stellen dat het beleid en de strategie van de organisatie worden nageleefd zodat de doelen worden gerealiseerd (Anthony, Dearden & Bedford, 1984, pp. 10-20).

Om te kunnen oordelen over de gang van zaken binnen de organisatie en de behaalde resultaten verzamelt het management informatie met behulp van een management control systeem. Een management control systeem sluit aan op de structuur van afdelingen (divisies) én processen (zie § 2.1.4) en de informatiestromen tussen die eenheden.

Zoals gesteld in § 1.3.2 richten wij ons op de zichtbare, formele organisatie. Tegenwoordig weet men dat organisaties, naast de formeel vastgelegde processen, structuren, samenwerkingsafspraken en gespecificeerde producten en diensten, vooral mensengemeenschappen zijn met (Hammer, 1996, p. 154 e.e.) ongeschreven regels (cultuur) die mede het gedrag van medewerkers bepalen en reguleren (Maas, 2001, p.21 e.v.). Naast de formele bestaat er een informele organisatiestructuur. Zo kunnen, in afwijking van het organisatieschema, besluiten in het informele circuit genomen worden (Kor, Wijnen & Weggeman, 2008, p. 220). Wanneer dit tot onenigheid leidt, kan zowel de formele als de informele structuur aangepast worden. Het gevolg is dat het ontwerp van een organisatie uiteindelijk een compromis is van de afweging van ‘objectieve’ factoren als werkzaamheden, processen, schaalvoordelen en omgevingseisen (formele organisatie) enerzijds en ‘subjectieve’ factoren als persoonlijkheid en sociale behoeften (informele organisatie) anderzijds (Mintzberg, 1993, pp. 47, 304). Directe supervisie (gebeurtenissen die managers zelf zien, horen en voelen en direct informeel corrigeren) en andere informele beheersmechanismen, soms tot uiting komend in het ongeschreven organisatiebeleid, worden ook wel de beheersomgeving van de organisatie of cultuur genoemd.

De informele⁴ aspecten lenen zich minder voor systematische beschrijving. In de werkelijkheid van organisaties zijn deze complexe sociaalpsychologische beheerssystemen voor veel mensen niet te begrijpen en worden ze aangevuld met simpeler formele beheerssystemen (Hofstede, 1978, p. 450-460). In het kader van het zichtbaar (controleerbaar) maken van prestaties, richten we ons zo veel mogelijk op de zichtbare, formele en rationele aspecten van organisaties. Van het formele deel laten wij ook nog de voorwaardenscheppende beheersinstrumenten en -mechanismen, zoals beloningsbeleid, gedragscodes, personeelsselectieprocedures, personeelsvoorzieningen et cetera, buiten beschouwing. We richten ons op de beheersing van de primaire prestaties. Prestatiebeheersing vormt een onderdeel van de beheersingstaak van het management (leiding). In lijn met het hierboven gestelde richten wij ons op de formele management control van de primaire prestaties. Voor de uitoefening van de formele management control gebruikt het management cyclische en niet-cyclische instrumenten. De niet-cyclische, onder meer audit, verbetertraject en zelfmanagement, laten wij buiten beschouwing en richten ons verder op de cyclische instrumenten in de planning en control-cyclus, onder meer jaarplan, begroting en jaarverslag.

In lijn met het bovenstaande richten we ons op ook de formele informatie over de kwaliteit, tijdigheid en kwantiteit van primaire prestaties en bedrijfsprocessen. Deze informatie vinden we doorgaans in de cyclische instrumenten van de planning en control-cyclus (zie figuur 5), te weten: 

• ex ante: planningsbrief, jaarplan, begroting, budget en managementcontract
• ex post: periodieke rapportages (bijvoorbeeld liquiditeits- en productierapportage per week, resultaatsrapportages (onder meer maand-, kwartaal- en jaarverslag) en evaluatie begroting versus realisatie (Broen, Jong & Kooijmans, 1995, p. 54).

Via deze instrumenten (informatiedragers) verzamelt het management informatie, en brengt dit op gelijke noemer om te kunnen vergelijken in de tijd en tussen organisatie-eenheden (afdelingen én processen). Aangezien deze gegevens veelal geregistreerd worden in computersystemen⁵ die het primaire proces c.q. één of meer productieafdelingen ondersteunen, omvat management control ook deze systemen. Een helder standpunt over hoe prestatie-informatie wordt geïntegreerd in de planning, begroting en verantwoordingscyclus (en de rol van ICT) is derhalve van groot belang (Bouckaert, 2006, p. 257). Zie over informatie voor besturing en verantwoording verder § 2.1.5.

Uit oogpunt van bijvoorbeeld arbeidsverdeling kan het bruikbaar zijn om een management control systeem te zien als een verzameling gekoppelde subsystemen, zoals planning, begroting, budgetteren, administreren en rapporteren. Een betere organisatiebrede coördinatie wordt echter bereikt door het management control systeem te zien als één systeem (Anthony, Dearden & Bedford, 1984, p. 14).

Taakbeheersing

Taakbeheersing is het proces dat borgt dat specifieke taken effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Binnen de richtlijnen van management control gebruikt de leiding taakbeheersing om een effectieve en efficiënte uitvoering op taakniveau te borgen. Taakbeheersingssystemen kunnen simpele cybernetische systemen zijn, bijvoorbeeld om het optimale voorraadniveau te berekenen. Taakbeheersing omvat doorgaans geplande activiteiten die volgens standaard werkwijze worden uitgevoerd en heeft een korte cyclus: beheersing van de dagelijkse gang van zaken.

 

  

 

 

3 Naast beheersing door managers valt onder beheersing ook zelfmanagement van medewerkers, operators die machines besturen en zelfsturende machines.

4 Wilt u meer lezen over de informele (sociaalpsychologische, culturele en niet-rationele) aspecten van organisaties dan is ‘Images of Organization’ van Gareth Morgan een goede mogelijkheid.

5 Deze systemen ondersteunen ook taakbeheersing. Beheersing van de computersystemen betekent ook macht over het ontwerp van het informatiesysteem en de informatiestromen en daarmee over de beschikbare informatie. De macht van vele financiële en andere informatieverwerkende afdelingen berust hierop (Morgan, 1986, pp. 167-168).

 

 

 

2.1.4 Resultaatgerichte afdelingen én processen  

Een organisatie kiest een passende vorm, rekening houdend met de eisen die interne (management, medewerkers) en externe belanghebbenden (klanten, concurrenten, aandeelhouders, overheid) stellen (Morgan, 1986, pp. 44-49). Mintzberg beschrijft het ontwerpen van een organisatiestructuur als het groeperen van taken tot posities en posities tot eenheden. Hiermee bouwt hij de formele hiërarchische structuur van de organisatie op met afdelingen als primaire ingang (1993, p. 47). Mintzberg geeft daarbij aan dat een traditionele, functionele structuur een ingebouwd mechanisme mist om de organisatiebrede werkzaamheden en taken te coördineren en de aandacht afleidt van de output in ruimere zin. Individuen richten zich eerder op de doelstellingen van de afdeling dan op doelen van de organisatie als geheel. Hierdoor kan er, naast bewerkelijke overdrachten tussen afdelingen, ruimte ontstaan voor activiteiten die geen waarde toevoegen aan het eindproduct van de organisatie (1993, p. 62). Mol, Hammer en diverse andere auteurs pleiten daarom voor het naar voren halen van de processen bij het ontwerpen van organisaties. Met andere woorden: eerst de waarde toevoegende activiteiten in processen ontwerpen en dan de bijpassende organieke eenheden kiezen en de bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdelen. Mol onderkent ook het belang van een functionele samenhang van activiteiten naast de delegatiestructuur (1993, pp. 193-194).  

Gegeven de samenhang en de natuurlijke overgangen tussen activiteiten in processen, worden vervolgens functies en structuur verder ingericht, stelt ook Hammer (1996, p. 214). De waardeketen begint met een bestelling van de klant en het eindigt met de goederen in bezit van de klant. Een waarde-toevoegend proces is: ‘a complete end-to-end set of activities that together create value for a customer' (Hammer, 1996, pp. 97-101).

Ook volgens Kor c.s. staat bij een procesgerichte benadering het realiseren van meerwaarde voor de klant centraal (2008, p.258). Met andere woorden: vanuit het perspectief van de klant zijn niet de afdelingen van belang, maar het totale proces dat ervoor zorgt dat hij het gewenste product, op het juiste moment, tegen een aantrekkelijke prijs kan verkrijgen. Om de effectiviteit van een organisatie te verbeteren en de organisatie te kunnen besturen vanuit klantperspectief, zal de nadruk van de beheersing zich verplaatsen van een afdelingsgerichte naar een procesgerichte benadering (Broen, Jong & Kooijmans, 1995, p. 73).

Voorts biedt een procesbenadering zicht op een kostprijsopbouw op basis van procesactiviteiten noodzakelijk voor de meerwaarde voor de klant. Maas geeft als voorbeeld het behandelproces in een ziekenhuis (2001, p. 99). Een bedrijfsproces kan zich uitstrekken over meer afdelingen⁶. Door bij de kostprijsbepaling een procesgerichte (activity-based) benadering te volgen, wordt de kostprijs minder gevoelig voor wijzigingen in de organisatiestructuur.

Ten slotte sluit een procesbenadering aan bij de gedachte dat het interactieproces tussen mensen en niet de structuur bepalend is (Hammer, 1996, pp. 97-101; Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997, p. xv; Hardjono & Bakker, 2001, p. 26; Joosten & e.a., 2002, p. 9).

De waarde toevoegende processen (horizontaal weergegeven) noemen we ook wel primaire of transactie-verwerkende processen. In de onderstaande figuur werken drie elkaar opvolgende organisatie-eenheden samen in een transactie-verwerkend proces. Verticaal geven we de beheersingsprocessen weer. De vlakken A en B in het transactie-verwerkend proces vertegenwoordigen een vorm van coproductie. Een voorbeeld is de jachtbouw waar op de scheepswerf een apart elektrotechnisch  bedrijf verantwoordelijk is voor de inbouw van elektronica. Het bijbehorende verticale, hiërarchische proces laten we eenvoudshalve buiten beschouwing. 

Tegenwoordig maken het proces- en het afdelingsperspectief deel uit van een groter aantal ontwerpvariabelen voor organisaties en weten we dat de ideale organisatie niet bestaat. Zowel het verticale, hiërarchische als het horizontale perspectief is nodig om organisaties hun doelen te laten realiseren.

 

Figuur 2.3: Transactieverwerkingsproces (hor.) en beheersingsproces (vert.)

In navolging van de hieronder genoemde auteurs, kiezen wij er in het dienstenmodel voor organisaties te zien als een verzameling processen: primaire, waarde toevoegende processen, ondersteunende processen en besturingsprocessen. Veranderprocessen zoals bijvoorbeeld 'productontwikkeling' maken deel uit van de besturingsprocessen (zie § 2.1.6). (Hammer, Beyond reengineering - How the process-centred organization is changing our work and our lives, 1996, p. 97-101), (Harrington, Esseling, & Nimwegen, 1997, p. xv), (Hardjono & Bakker, Management van processen, 2001, p. 112 e.v., 26), (Joosten & e.a., 2002, p. 9).

 

6 Tegenwoordig komt het voor dat producenten en toeleveranciers een gezamelijk bedrijfsproces inrichten. Een voorbeeld is enterprise resource planning (ERP). Hierbij kan het voorraadbeheersingssysteem van de producent zonder menselijke tussenkomst bestellingen doen bij de leverancier. Deze levert het zonder menselijke schakel uit.