2.1.5 Informatie voor besturing en verantwoording

Een marktgerichte organisatie met winstoogmerk kan zich naar aandeelhouders en fiscus verantwoorden met behulp van de winst-en-verliescijfers. Een gezonde winst is voor de aandeelhouders doorgaans voldoende indicatie dat er een zinvol doel is gevonden en gerealiseerd (Achterbergh & Vriens, 2009, p. 11). Voor de fiscale verantwoording liggen de richtlijnen vast in de wet.

Voor besturing en verantwoording is goede informatie een voorwaarde. Informatie is het resultaat van verzamelde gegevens die men voor een bepaald doel heeft bewerkt (zie § 1.3.4). Informatie kunnen we indelen we naar inhoud (type) en gebruik. Bij gebruik onderscheiden we naar gebruiksdoel, -tijdstip en -niveau. Grofweg onderscheiden we de inhoud per functie (inkoop, productie en verkoop) naar prestatie- en financiële informatie. Gegeven de complexe samenhang tussen inhoud, tijdstip/gebruiksdoel en gebruiksniveau, is het van belang consistent gebruik te maken van uniforme definities in de (formele) informatiestromen. 

De formele informatie vinden we doorgaans in de cyclische instrumenten van de planning en controlcyclus (zie § 2.1.3 en figuur 6), te weten:

• ex ante: planningsbrief, jaarplan, begroting, budget en managementcontract. Zoals eerder gemeld is een strategisch plan input voor deze cyclus. Vaak wordt met het opstellen van het jaarplan parallel een meerjarenplan geactualiseerd
• tijdens: productie- en financiële registraties
• ex post: periodieke rapportages (bijvoorbeeld liquiditeits- en productierapportage per week, resultaatsrapportages (onder meer maand-, kwartaal- en jaarverslag) en evaluatie begroting versus realisatie (Broen, Jong & Kooijmans, 1995, p. 54).

Via gegevensverzameling, -veredeling en informatiedragers verzamelt het management informatie, en brengt dit op gelijke noemer om te kunnen vergelijken in de tijd en tussen organisatie-eenheden (afdelingen én processen). Om zinvolle vergelijkingen mogelijk te maken, is het vereist gegevens over gerealiseerde prestaties die gecommuniceerd worden tussen management en afdelingen op dezelfde manier vorm te geven als die over de geplande prestaties – dat wil zeggen: consistent gedefinieerd en gemeten – zodat afwijkingen van de standaard en/of van de planning gecorrigeerd kunnen worden. Een helder standpunt over hoe prestatie-informatie wordt geïntegreerd in de planning, begroting en verantwoordingscyclus (en de rol van ICT) is derhalve van groot belang (Bouckaert, 2006, p. 257).

Inhoud: prestatie en financieel 

In het gebruik onderscheiden we informatie naar financiële (opbrengsten en kosten) en prestatie-informatie per bedrijfsfunctie (inkoop, productie, verkoop). Prestatie-informatie wordt ook wel ‘niet-financiële’ informatie genoemd. Samen vormen zij managementinformatie. Niet-financiële informatie betreft de kwantitatieve en kwalitatieve informatie over het beleid, inclusief de bedrijfsvoering, voor zover die informatie beoogt inzicht te bieden in de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de beleidsuitvoering en de doelmatigheid van de bedrijfsvoering.

In het kader van het zichtbaar (controleerbaar) maken van prestaties, richten we ons op de formele informatie over de kwaliteit, tijdigheid en kwantiteit van primaire prestaties en bedrijfsprocessen. Primaire prestaties betreffen de output van primaire processen en de betrokken productieafdelingen. Primaire prestaties zijn gericht op een effectieve en efficiënte realisatie van de klantwaarde. Prestatie-informatie heeft, of het gebruiksdoel nu planning, sturing of het afleggen van verantwoording is, steeds min of meer dezelfde inhoud. Het betreft immers dezelfde prestaties. Wel verschilt de vorm en het tijdstip van levering. Voor min of meer intuïtieve beslissingen geeft het management de voorkeur aan snelle, minder nauwkeurige informatie op een hoog aggregatieniveau. Wanneer zekerheid vereist is, wil het management informatie met hogere nauwkeurigheid op een later tijdstip. Ook de aard van het product is van belang. Over Zwitserse precisiehorloges verlangt het management nauwkeuriger hoeveelheidsinformatie dan over bijvoorbeeld potgrond. Welke prestatie-informatie eigenaren c.q. management nodig achten c.q. ontvangen voor hun besturing en verantwoording is ook afhankelijk van de informatiebehoeften van klanten, medewerkers en overheid en de interne technische mogelijkheden. Wij richten ons op informatie over kwaliteit, tijdigheid en kwantiteit van de output.

Tijdstip/gebruiksdoel

Naar tijdstip onderscheiden we informatie voorafgaand aan de uitvoering (ex ante), gedurende de uitvoering en na afloop van de uitvoering (ex post). Informatie vooraf heeft als gebruiksdoel planning en voorbereiding uitvoering, gedurende de uitvoering gebruiken we informatie voor evaluatie en (bij) sturen, en ex post voor verantwoording en bijsturen. Ex ante prestatie-informatie (planningsinformatie) kan gebruikt worden:

• voor het informeren van afnemers over voor hen belangrijke eigenschappen van producten
• om het product herkenbaar en werkbaar te specificeren voor medewerkers. Inzicht in de waarde die ze voor klanten creëren ‘can be a powerful incentive to extraordinary performance' (Hammer, 1988, p. 101)
• als input voor procesontwerp inclusief de ondersteunende informatiesystemen (Bayens & Tönissen, 2009, p. 76 e.v.; Nolan, Norton & Co. 2000, p. 4 e.v.). Op deze wijze kan worden bevorderd dat:
• alleen processtappen in het proces worden opgenomen die controleerbaar waarde toevoegen aan het eindproduct
• kwaliteitscontroles worden ondersteund met normen
• de beoogde productie- en levertijd uitgangspunt vormt voor de doorlooptijd
• voor toetsing van de realisatie. Hiertoe wordt tijdens (transformatie) en na afronding van de uitvoering de realisatie getoetst aan de norminformatie om fouten te herstellen en bij te sturen. Als afdelingen voor hun prestaties afhankelijk zijn van de prestaties van voorgaande afdelingen in de keten, hebben zij er belang bij de kwaliteit te toetsen. Dit wordt ook wel interne marktwerking genoemd (Imai, 1995, p. 78).

Ex post prestatie-informatie (evaluatie) dient voor het afleggen van verantwoording over de realisatie. Ook wordt realisatie-informatie gebruikt om de norminformatie te toetsen en normen aan te passen.

Gebruiksniveau

Naar het niveau in de organisatie dat de informatie levert en gebruikt, onderscheiden we operationele, tactische en strategische informatie. Op strategisch niveau verzamelt men ook informatie over de omgeving. De informatie over het going concern op tactisch en strategisch niveau is min of meer geaggregeerde operationele informatie. Ook planning, sturing en verantwoordingsinformatie betreft informatie van dezelfde strekking die op een ander tijdstip en een andere mate van nauwkeurigheid wordt geleverd.

Juistheid en volledigheid 

Figuur 2.4: Waardekringloop productiebedrijf

2.1.6 Productontwikkeling en slagvaardigheid

In deze paragraaf putten we ruimhartig uit de opvattingen van Hammer (1996, hs. 12-13). Het grondprincipe van strategische planning was voorheen, aldus Hammer, dat als een organisatie kon voorspellen welke markten in de toekomst sterk zouden worden, zij succes zou boeken door goederen voor die markten te gaan produceren. In 1980 werd dit beeld, dankzij Porter en de Harvard business school, uitgebreid met het idee dat concurrentiefactoren (Concurrenten en hun sterkte en zwakke kanten) in de planning meegenomen moeten worden. En recenter hebben Gary Hamel en C.K. Prahalad aan de theorie toegevoegd dat een bedrijf zijn bestaande sterke punten en kerncompetenties in de strategie dient mee te wegen.

De door Hammer voorgestane procesbenadering (§ 2.1.4) voegt wederom twee elementen toe die het strategisch blikveld verruimen: 1. focus op de processen die een onderneming uitvoert. Niet zeggen ‘een bedrijf dat horloges produceert, is een horloge fabriek maar: een bedrijf met een fijnmechanisch bedrijfsproces maakt kleine machines, bijvoorbeeld horloges; 2. voorspellen is heel moeilijk zo niet onmogelijk gebleken. Ontwerp en realiseer derhalve een organisatie die een onvoorspelbare toekomst gretig tegemoet treedt en slagvaardig verandert (p. 213). Volgens Hammer gaat hiërarchie ten koste van slagvaardigheid. Hiërarchische structuren scheppen gefragmenteerde beelden zodat niemand in de uitvoering genoeg van het grote geheel ziet om de verandering te herkennen en de top te ver weg zit om iets te zien. In een traditionele organisatie dient een nieuw idee een hele reeks poortwachters te passeren voor er iemand bereikt wordt met de autoriteit en middelen om er iets mee te doen.

Vereist is een organisatie die slagvaardig (producten, bedrijfsprocessen en –systemen) verandert om tijdig en tegen marktconforme prijzen aan de veranderende vraag te kunnen voldoen. Dit vereist verandermechanismen en -capaciteit. Volgens Hammer is dit een procesgerichte, lerende organisatie waarin veranderprocessen structureel ingebed zijn.

Productontwikkeling is een veranderproces (eventueel gevolgd door proces- en systeemontwikkelingstraject). Wij richten ons verder op productontwikkeling. Productontwikkeling begint met een idee van een medewerker of een afnemersbehoefte als input en eindigt met een ontwerp van een werkend prototype voor een nieuw c.q. gewijzigd product. Vele mensen dragen bij aan het productontwikkelproces. Medewerkers van de afdeling Onderzoek & Ontwikkeling (O&O) dragen technische kennis bij, marketing mensen hun kennis over klantbehoeften, productiemensen vertellen wat efficiënt geproduceerd kan worden en financiële mensen stellen vast of een product met winst gemaakt en verkocht kan worden. Het proces productontwikkeling doorsnijdt vele afdelingen.

Wanneer een bedrijf (na een haalbaarheidsonderzoek naar klantwensen, marktopname, eigen technische mogelijkheden et cetera) besluit om een (gewijzigd) product te gaan leveren, start het een ontwikkeltraject dat resulteert in de specificaties van het te leveren product. De specificaties zijn input voor het verdere verandertraject (onder meer: aanpassing van het primaire voortbrengingsproces en de ondersteunende en beheerssystemen).

Een proces voor productontwikkeling dat snel reageert op wensen van klanten en snelle opneming van de nieuwe c.q. gewijzigde producten in het productieproces om op tijd aan de markt te kunnen leveren, is essentieel voor het voortbestaan van een organisatie. Productbeleid maakt dan ook deel uit van de strategie en productspecificaties worden door het management vastgesteld. 

Alleen een organisatie die binnen korte tijd aan de vraag naar nieuwe en/of aangepaste producten kan voldoen, overleeft. In de onderstaande figuur zien we dat onder meer afnemerseisen input zijn voor het productontwerpproces. Productspecificaties en een prototype zijn de uitkomst. De specificaties zijn input voor de (her)aanpassing van het productieproces en de ondersteunende (informatie)systemen (Bayens & Tönissen, 2009, p. 76 e.v.). Alleen processtappen die controleerbaar bijdragen aan de gespecificeerde kwaliteit van de output, worden in het productieproces opgenomen.

Figuur 2.5: Een productontwikkelingsproces

Organisaties leggen relevante productinformatie vast in specificaties. Alleen wanneer gespecificeerde productnormen als input voor proces- en systeemontwikkeling zijn gebruikt, kan de gerealiseerde productie met behulp van deze maatstaven gemeten worden en kan hierover gerapporteerd worden. Met andere woorden: Productspecificatie ex ante en confrontatie met op dezelfde leest geschoeide informatie over de gerealiseerde productie geeft biedt mogelijkheden tot correctie.

Onder een ‘productspecificatie’ verstaan we een beschrijving van het product (entiteit) en zijn kwalitatieve en kwantitatieve eigenschappen (attributen). Een productspecificatie omvat een functioneel en een technisch deel. De functionele specificatie beschrijft de functionaliteit (wat de afnemer ermee kan doen). Zo kun je met een rekenmachine rekenkundige bewerkingen uitvoeren. Voorts willen sommige gebruikers nog weten hoe het apparaat werkt; dat wil zeggen: welke algoritmes het gebruikt bij berekeningen. Ook omvat een productspecificatie de samenstelling (het ontwerp) van het product. Voor de afnemer is een rekenmachine samengesteld uit onder meer een kast, een display, een knoppenpaneel en een geprogrammeerde processorchip. Met andere woorden: de functionele specificatie beschrijft het ‘wat’ van het product: de functies, de werking en de samenstelling (Nolan, Norton & Co, 2000, p. 32).

De technische specificatie beschrijft het ‘hoe’ van de totstandkoming van het product. Dit is een gedetailleerde, intern gerichte beschrijving van alle onderdelen en bewerkingen die nodig zijn om het product te maken, ook wel de ‘bewerkingen- en stuklijst’ genoemd (Starreveld & Leeuwen, 2007, p. 122). Deze gegevens vormen input voor (aanpassing van de) inrichting van het verwerkingsproces, de ondersteunende systemen en de organisatiestructuur. De ontwerpspecificatie omvat ook de productienormen. Kort gezegd: in een productspecificatie legt de organisatie de functionaliteit, de operationele prestatiecriteria of -normen en overige prestatiegegevens vast (Hartog, Molenkamp & Otten, 1992, p. 45). De kwaliteit van specificaties omschrijven we als de mate waarin ze inhoudelijk de essenties van het product weergeven en aan de eisen voldoen die de organisatie er verder aan stelt.

Hammer beschrijft Hewlett-Packard (HP) als voorbeeld van een organisatie met een slagvaardige productontwikkeling. HP verkoopt heel verschillende producten, medische instrumenten, computers en communicatiesystemen. De productontwikkeling is per divisie afzonderlijk opgezet. Aan de andere kant zijn er overeenkomsten die HP gemeenschappelijk wil exploiteren. HP heeft daartoe een product-proces-organisatie (PPO) opgezet. De rol van de PPO is concern-breed invloed uit te oefenen op de verschillende processen voor productontwikkeling. Zo heeft PPO in overleg met de divisies de behoefte en mogelijkheden van het delen van gegevens geïdentificeerd, heeft geholpen een uniform systeem voor unieke artikelnummers op te zetten en beheert bepaalde faciliteiten waarvan de divisies gezamenlijk ‘eigenaar’ van zijn.

2.2 Kenmerken dienstverlenende organisaties

2.2.1 Grote overeenkomst met productieorganisaties

In de §§ 2.1.1 tot en met 2.1.6 hebben we van productieorganisaties met winstoogmerk de kenmerken doelen, omgevingsrelaties, besturing, processen (structuur), informatievoorziening en productontwikkeling besproken. Verreweg het grootste deel van hetgeen over deze kenmerken is besproken, gaat ook op voor dienstverlenende organisaties met winstoogmerk. In § 1.3 Centrale begrippen hebben we al kort de verschillen tussen 'product' en 'dienst' besproken. Hieronder belichten we aanvullend enkele aspecten waarop dienstverlenende organisaties met winstoogmerk verschillen van productieorganisaties met winstoogmerk.

2.2.2 Ontastbaarheid diensten

Een kenmerkend verschil tussen diensten en producten is de mate van tastbaarheid (Vermeulen, 2002, pp. 288-298). Dienstverleners verlenen veelal min of meer immateriële diensten. Een belangrijke categorie immateriële diensten zijn de administratieve diensten. De inhoud van een administratieve dienst is vaak een (creatief) idee, een oordeel, een advies, een beslissing over toelating tot cursus, beslissing toekenning vergunning of uitkering, een aansprakelijkheidsstelling (deurwaardersexploot) etc. Vaak zijn administratieve diensten vastgelegd op papier (informatiedrager): brief, verslag, adviesrapport, een toelatingsbewijs, een bewijs van inschrijving, etc.

Een tweede belangrijke categorie van immateriële dienstverlening is het onderwijs. Een derde belangrijke categorie vormt de medische behandeling door huisarts en ziekenhuis (kortdurend) en de zorg  in verzorgings- en verpleeghuizen (langdurig). Een vierde categorie van dienstverlening, wat meer materieel, is het verhuren van roerende en onroerende zaken en het transport van goederen en personen (een plek in een vervoermiddel over een bepaalde afstand). 

Geen enkel product of dienst is 100% materieel resp. immaterieel. Gegeven de vele schakeringen in de mate van tastbaarheid kunnen we deze eigenschap het best als een continuüm weergeven (Tettero & Viehoff, 1994 via Vermeulen 2002).

Figuur 2.6: Het product-dienst continuüm

2.2.3 Interactie met afnemers

Doordat diensten in meer of mindere mate ontastbaar zijn, is, anders dan bij levering van producten, zoals televisies en auto’s, voor afnemers op voorhand niet steeds een oordeel op kwaliteit en prijs mogelijk. Waar een afnemer van een televisie of auto deze uitgebreid voorafgaand aan de koop (vóór hij eigenaar wordt) kan ervaren, is dit bij veel diensten minder mogelijk. Zelfs na het afsluiten van een dienstverleningstraject is de dienst niet altijd even duidelijk voor de klant. Hierdoor ervaren afnemers van diensten een zekere mate van onzekerheid over hun aan te schaffen dienst. Deze onzekerheid neemt toe wanneer afnemers zelf niet precies weten wat ze mogen verwachten (Tettero & Viehoff, 2000 p. 8 e.v.). 

Mede vanwege de genoemde onzekerheid hebben afnemers vaak direct contact met de leverancier over hun dienst. Een dienst komt dan ook deels door communicatie tussen leverancier en klant (interactie) tot stand. Daardoor is niet alleen het eindresultaat van belang maar ook de interacties tussen afnemer en leverancier, nodig om het resultaat te realiseren. Gegeven het interactieve karakter van het proces van dienstverlening kan er, naast de externe overdracht aan het eind van het proces (ook: finale externe overdracht of dienst), ook sprake zijn van tussentijdse externe overdrachten naar cliënten gedurende het proces (deeldiensten).

Het is van belang de inbreng van klanten voor beide partijen vast te leggen. De meest verregaande vorm van interactie tussen dienstverlener en afnemer noemt men ook wel 'coproductie'. Hierbij is de inbreng van de afnemer zodanig dat zonder deze inbreng de dienstverlener de gevraagde dienst niet kan verlenen.  

Vanwege deze onzekerheid maken organisaties die diensten aan consumenten verlenen, deze tot op zekere hoogte tastbaar met behulp van ‘quasigoederen’ en/of vooraf met klanten afgesproken specificaties. Hiermee maken verkopers voor klanten inzichtelijk wat zij mogen verwachten én creëren ze bovendien voor de eigen administratie een registreerbare quasigoederenstroom. Voor concert-, film en theaterbezoekers, zorgen de producenten bijvoorbeeld voor een trailer, een plaats-reserveringssysteem en ontvangen bezoekers bij betaling een reserverings- en plaatsbewijs.

Wanneer een onderzoeksbureau voor een klant een onderzoek wil doen, verzorgt het een onderzoeksplan met daarin een schets van het op te leveren onderzoeksrapport, het aantal te interviewen medewerkers, te besteden mensuren, een kostenplaatje, de wijze van (tussentijdse) rapportage en een procedure voor onvoorziene (conflict)situaties. Na accordering wordt het onderzoek uitgevoerd.

Een bijzondere vorm van interactie tussen leverancier en klant(en) zien we wanneer productie en consumptie min of meer samenvallen zoals bij een concertuitvoering bijvoorbeeld. Ook bij personentransport, in het onderwijs, bij een theatervoorstelling, bij een huwelijksvoltrekking en een begrafenis is er sprake van het min of meer samenvallen van het verlenen en het consumeren van de dienst.

 2.2.4 Ontbreken voorraad en calculatie

Auto's, televisies en dergelijke kunnen op voorraad geproduceerd worden. Het produceren op voorraad biedt productiebedrijven de mogelijkheid om op piekvraag te anticiperen. Ook bevordert dit standaardproductie en standaardkosten. Vanwege de waarden die in voorraden gereed product en halffabricaten zijn opgesloten betrekken productiebedrijven de waarde van gereed product en voorraden in hun kostencalculaties teneinde zicht te houden op het productieresultaat. Tot de jaren zestig van de vorige eeuw behandelt de kostencalculatieliteratuur alleen productiecalculaties.

Bij klantspecifieke dienstverlening is het doorgaans niet mogelijk diensten op voorraad te produceren. Onderzoekers die geen opdrachten hebben, zien, zonder alternatieve productieve tijdbestedingen, hun beschikbare uren dan ook voorgoed verloren gaan. Dienstverlenende bedrijven sturen daarom vooral op afstemming tussen de bezetting en de orderportefeuille. Voor continuïteit in de bezetting en het vasthouden van kennis is acquisitie van nieuwe opdrachten heel belangrijk. Mede daarom gaan dienstverleners pas rond 1970 kosten calculeren. In 1980 ligt de nadruk echter nog op productiekostencalculaties.

2.2.5 Omvang organisaties

Ook de organisatie-omvang verschilt. Dienstverlenende organisaties blijven relatief klein en op één locatie actief. De top kan het veelal nog af zonder management control systeem.  

2.2.6 Ontwikkeling diensten en slagvaardigheid

De bovenstaande verschillen tussen productie en dienstverlening werken door op de ontwikkeling van nieuwe diensten en de daarvoor benodigde organisatieverandering. Echter niet zozeer op de instrumenten voor ontwikkeling van diensten. Vermeulen (2002, p. 290) concludeert dat, vanuit organisatiekundig perspectief, instrumenten voor de ontwikkeling van fysieke producten ook bruikbaar zijn voor de ontwikkeling van min of meer immateriële diensten. 

2.2.7 Recapitulerend

In § 2.2 hebben we een viertal kenmerken belicht waarin dienstverlenende bedrijven met winstoogmerk verschillen van productiebedrijven met winstoogmerk. Het karakter van fysieke productie met voorraadproductie bevordert prestatie- en kostenmeting. Dienstverlening heeft daarin een achterstand opgelopen. Volgens Anthony is het verschijnsel 'winst', zowel bij fysieke als bij dienstenproductie, vooral als calculatiemaatstaf een prikkel voor verdergaande ontwikkeling van prestatie- en kostenadministratie (Anthony, Dearden & Bedford, 1984, p. 787). Volgens (Anthony, Dearden, & Bedford, 1984, p. 684) zou het feit dat diensten moeilijker te meten zijn, juist reden moeten zijn om betere meetinstrumenten te ontwikkelen.